ヘッダバー
一分間生産改革
1分間実践経営 | 1分間実践生産 | 1分間生産改革 | 1分間ビジネスコーチング
| 1分間マーケティング | 1分間名言 | 1分間接客の達人 | ウィークリーマーケティングの種
※過去2ヶ月分のバックナンバーを掲載しております。メールマガジン申し込みはこちら>>
2012.5.31 『離れ小島』

工程と工程、業務と業務がそれぞれ離れていることを離れ小島と言い、この離れ小島を作ってしまうと在庫のムダや運搬のムダ、歩行のムダや手待ちのムダ、さらには稼働率も低くなってしまいます。できるだけ工程と工程、業務と業務の間は距離を縮めて配置します。近ければ近いほど移動にかかる時間は短くなるので、生産性もグッと高くなります。

2012.5.30 『“楽”と“早い”』

作業・業務をしていると、“楽”にできるやり方があります。“楽”にできるやり方は非常に“早く”できるやり方になっています。言いかえると、使う道具を決めてその配置を最適なものにして、“早く”できるように手順をしっかり決めて作業・業務をすると、“楽”にできるようになります。現状が“遅い”“大変”な作業・業務は、いくら“早く”やれと言ってもできません。

2012.5.29 『ジャスト・イン・タイム』

ジャスト・イン・タイムとは、「必要なものを、必要なときに、必要なだけ」という意味です。必要なものを、必要なときに、必要なだけ“作る”・“運ぶ”・“提供する”と非常に効率が良いです。ジャスト・イン・タイムを達成するために、在庫をたくさん持とうと考える人もいます。しかし在庫は諸悪の根源で、問題を包み隠して見えなくしてしまいます。在庫ができるだけ少ない状態で、ジャスト・イン・タイムを達成することが生産改革の究極の目標です。

2012.5.28 『すぐ戻す』

改善をしてもすべてがうまくいくとは限りません。改善をした後の職場をよく見てみましょう。“改善”をしたつもりが“改悪”になっているかもしれません。悪いとわかったらすぐ元の状態に戻しましょう。潔く間違いを認めることも必要です。悪い状態のままだと、業務にあたっている従業員のストレスにつながりますし、大きな不良にもつながりかねません。どんどんムダが発生してしまう前に、すぐに元の状態に戻しましょう。

2012.5.25 『業務の再配分』

お金をあまりかけないで、改善をする方法があります。それは業務の再配分をすることです。例えば4人の従業員がそれぞれ0.8日分の仕事しかなかったとしましょう。この仕事量の合計は3.2となります。これを再配分して3人には1日分の仕事を与え、残りの0.2を1人の従業員にあてます。すると3人の生産性は格段に上がり、残りの1人の0.2の仕事は改善目標になり、達成すればその職場から1人の従業員を抜くことができます。ある程度の人数で仕事をならすと、ムダが浮き上がってきます。

2012.5.24 『みずすまし』

みずすましとは社内で物流を専門に担当する人のことをいいます。行程内を巡回する様を、水面の上をすいすいと進む水すましに例えています。作業をしている人の物を動かしている時間に注目してみましょう。作業者何人分かのモノを動かしている時間を集めると、1人分の作業になります。これがみずすましの仕事になります。作業と物流を分けるだけで生産性が上がります。作業する人は作業に専念できますし、物流する人は物流だけやればいいのです。

2012.5.23 『リードタイム』

リードタイムとは、ある特定の状態に達するまでの期間のことです。例えば「生産リードタイム」とは、お客様から受注をいただいてから出荷するまでの期間を言い、「代金回収リードタイム」とは受注を受けてから代金を頂くまでの期間を言います。代金を現金で頂くのか、手形で頂くのかでリードタイムは大きく変わります。またお客様の望む期間を「要求リードタイム」と言います。常に自社のリードタイムを要求リードタイム以内にすることが、顧客満足に近づきます。自社のリードタイムは短ければ短いほどいいのです。

2012.5.22 『定色』

定色とは通路・箱・棚を含めた職場のモノの色を決めて塗る・表示することです。モノの色を決めると、その色を見ただけで様々な情報が瞬時に判断できるようになります。例えばあるAという種類の資料は青いファイル。Bという種類は赤いファイルに入れることを決めたとします。そうするとファイルの色を見ただけで、ファイルの中の資料の種類が分かります。詳細はインデックスを見ればいいわけです。インデックスや中身などの詳細な情報を見なくても瞬時に判断できるので、その時間が短縮されることになります。

2012.5.21 『定路』

定路とはメイン・サブの通路を決めることです。決めた通路の上にはモノなどを置いてはいけません。通路は人や運搬機器がスムーズに動くためのものです。そこにモノが置かれていたら、よけて通るなどのムダな動作が発生します。工場はもちろんですがオフィスや倉庫などの職場でも通路を決めておけばこの効果が出ます。通路は一方通行なのか、片側一車線なのかをイメージして、それに見合った幅で決めましょう。一方通行の通路に両側から通行しようとしたら、正面衝突をするかお互い譲り合って通行することになり、スムーズに動くことができません。

2012.5.18 『定量』

定量とはモノの置く量を決めて表示するということです。何も考えずモノをどんどん置いてはいけません。職場のモノが置ける空間は決められています。決められた空間にモノを置くわけですから、量を規制しないと職場の空間がいくらあっても足りなくなってしまいます。職場内に置ききれないと、置くための棚を買ったり倉庫を建設したり、預けたりなどの“ムダ”な費用が発生します。量を決める際に最大量と最少量を決めると管理のレベルがあがります。例えばボールペン12本を最大量と決め、最少量は2本と決めたとします。在庫が2本になったら1箱10本入りを発注し、入荷したら最大在庫となる。モノの置く量を決めると欠品がなくなるなどの効果が出てきます。

2012.5.17 『定品』

定品とは「定品種・定品目」のことで、置く品物を決めて表示をすることです。あるモノの置く位置を決めたら、そこに表示をしましょう。ペンであれば“ペン”と。ハサミであれば“ハサミ”と。わかっていても表示をします。モノを表示付きで置くと、そのモノを取った後にそこが何の置き場であったかがわかります。置く位置を決めた人だけモノを元の位置に戻せても意味がありません。表示をすると誰でも元の位置に戻すことができるようになります。よく「担当者が変わったから勝手がわからない」などという声が聞かれますが、定品をするとこのようなことがありません。モノには表示をつけましょう。

2012.5.16 『定位』

定位とは「定位置」のことで、モノの置く位置を決めることです。置く位置を決めると、必ず同じ位置に戻すことができるようになります。戻すことができれば、いつも同じ位置から取ることができます。置き場所を決めると探す時間がなくなります。いつもの位置になければ誰かが使用中ということが一目瞭然でわかるようになります。置く位置を決める際のポイントは、モノの置く“向き”です。取ってすぐに使える向きに決めましょう。例えばペンであればペン先を手前に向けておくと、取ってすぐに書き始めることができます。逆に向けて置くと持ち替えるなどの“ムダ”な動作が生まれます。

2012.5.15 『5T(ごてぃー)』

定位・定品・定量・定路・定色のローマ字にしたときの頭文字をとって5Tと呼びます。5Tは3Sの整頓の手法の一つです。5Tをすると探す時間が一気に短くなります。
1T:定位…モノの置く位置を決める
2T:定品…置く品物を決めて表示をする
3T:定量…物の置く量を決め表示をする
4T:定路…メイン・サブの通路を決める
5T:定色…通路・箱・棚を含めた職場のモノの色を決めて塗る
5Tをすることで、“誰でも取ることができて、戻すことができる状態にする”ことができます。まずは定位と定品からやってみましょう。生産性が上がることが実感できるはずです。

2012.5.14 『3S:清掃』

清掃とは“ルールを決めて掃除をすること。ゴミなし、ヨゴレなしの状態にする”ことです。あなたの職場ではルールを決めて掃除をしていますか?誰が、いつ、どこを、どんな道具で・・・これらを決めましょう。決めることにより誰でも把握することができます。また清掃のレベルを上げていくと、日常清掃→清掃点検(清掃しながら点検)→清掃保全(清掃しながら保全)などができるようになります。清掃しながら各所の保全ができるようになれば、大きな事故の前に手を打つことができます。また清掃することによってエネルギーレベルが上がり、職場は生産性が上がります。気持ちの良い環境で仕事ができるようにしましょう。

2012.5.11 『2S:整頓』

整頓とは“誰でも取ることができて、戻すことができる状態にする”ことです。ポイントは、道具を使った後にいつも同じ場所に戻すことができる状態にすることです。道具の置き方を決めるときは、手に取ってすぐ使うことができる向きにしましょう。例えばはさみの刃先を自分の方に向けて置いてしまうと、取ったあとに持ち直す動作が発生します。持ち直す動作はムダです。道具は取ったらすぐ使えて、使った後はすぐに戻せる方向に置きましょう。そう考えると、ペンはこの向き。カッターは・・・修正液は・・・道具のことを考えてあげると、その道具は喜んで持ち主のために働いてくれます。

2012.5.10 『1S:整理』

整理とは“要るものと要らないものを分けて、要らないものを捨てる”ことです。捨てるコツは使用した期間を基準に決めることです。“過去6カ月使っていないものは捨てる”という基準を作って、身の回りを見渡して、要らないものは捨ててしまいましょう。物は“必要”と思って買いますが、買った後使わないと“必ず”が消えて“要るもの”となり、それがさらに月日がたつと“不”の字がついて“不要”となります。『いつか使うだろう…』と思って置いていても“いつか”は来ないものです。必要になったらまた手に入れればよいのです。必要だと思ったら、物でも情報でも手に入ります。思い切って捨てましょう。

2012.5.9 『3S(さんえす)』

整理・整頓・清掃をローマ字にしたときの頭文字をとって3Sと呼びます。3Sができていない職場には、ムダがたくさん残っています。またルールを守る習慣があまりありません。よく「3Sは美化活動でしょう?」と勘違いされる方がいます。3Sは職場の管理手法の一つです。
1.3Sをすると業務効率が上がる
2.3Sをすると接客品質が上がる
3.3Sをすると顧客満足が得られる
まずは足元を見てみましょう。
・ ゴミが落ちていたら拾う
・ 要らない書類を捨てる
・ 道具の置き場所を決める
企業活動の大基本となる3Sを実行しましょう。

2012.5.8 『ムダとり』

ムダとは原価のみを高める企業活動の諸要素のことです。ムダは見つけて取り除くまではムダとして認められません。なぜなら、業務をしている人はそのことをムダと認識しておらず、必要なものとして行っているからです。ムダを取るためには、まずその業務が行われている場所で、じっとその業務を見ることです。右手、左手、何を見て業務をしているかなどを繰り返し見ていると、ムダが見えてきます。そのムダを取り除くと、生産性・業務効率が良くなります。ムダを取るために、業務をしている人を、業務をしている場所で見てみましょう。

2012.5.7 『ムダ・むだ・無駄』

「カタカナのムダ」
取る、置く、積み替える、探す、拾う、歩くのようにその動作が全く付加価値を生まず、原価のみを高めている人や設備の行為

「ひらがなのむだ」
仕組みの悪さが作り出すムダを「むだ」という

「漢字の無駄」
机上の理論ではすばらしいが、現場を見ずに、現場を知らず、実用的でない仕組みを万全だと思いこみ、“ムダやむだ”ばかりさせている管理職のこと

“ムダ”とは原価のみ高める企業活動の諸要素のことです。言いかえれば付加価値を高めないものすべてを指します。職場の“ムダ・むだ・無駄”を見つけて取り除き、生産性の高い職場を作りましょう。

2012.5.2 『生産改革』

生産改革と言っても、大それたことをやる必要はありません。改革は“変える”ことなり。まずは身の回りの業務や物に着目し、変えてみることから始めましょう。変えることにより、また新たな見え方がしてきて、そこにさらに改革のヒントが見えてきます。例えばあなたの机の引き出しを見てみて下さい。黒のボールペンやマーカーペンは何本か入っていませんか?必要のないものはありませんか?机の整理・整頓をするだけで、探す時間が減ります。机ができたら次はカバンをやってみましょう。これが生産改革の第一歩です。

2012.5.1 『内段取り』

内段取りとは設備や作業・業務を止めて行う段取り替えのことです。段取り替えとは作業、業務などを行うための準備作業のことです。設備や作業を止めて行う段取り替えなので、その部分では付加価値を生みませんので、極力短い時間で行うことが重要です。まずは段取り替えに使う道具などを洗い出し専用化して、それを整頓し事前に準備してみましょう。それだけで、設備や作業が止まっている時間が少なくなります。

2012.4.27 『窮すれば』

“窮しなければ知恵が出ない”という言葉があります。“窮”という字は穴の中に体が入れられて、弓で狙われているという、にっちもさっちもいかなく動きがとれない状態をあらわしています。改革を進めていくと、このように窮した状態に陥る時がありますが、そんなときには知恵が出てきて思わぬ打開策が思いついたりします。現状の困った状態ばかりに目を向けずに、解決方法がないかや阻害要因の排除をしてみましょう。

2012.4.26 『管理の徹底』

管理を徹底するというと、ルールを作ってガチガチに固めて、そのルールに沿って実施されているか監査を行うという堅いイメージがありますが、3Sができている職場であれば、そんな必要はありません。3Sができている職場であれば“目で見る管理”ができているので、職場の状況を見渡しただけでどんな状態が分かります。つまり管理を徹底するということは“見る”だけでいいのです。一目で状況が分かる職場は、変化にも素早く対応できます。

2012.4.25 『清掃のムダ』

清掃は安全や品質のためにやらなくてはいけない作業ですが、清掃時間は付加価値を産む仕事ではないので、なるべく短くした方が良いのです。清掃の道具を手元に定位置管理したり、カバーなどをワンタッチで外せるようにダルマ穴にしたりしておくと、素早く清掃作業ができます。また“一作業一清掃”の考え方でひとつの作業が終わったら、清掃をしてそれから次の作業に移るという標準作業にすると、常にキレイな状態の職場になります。

2012.4.24 『ムダを生まない』

お客様から注文をいただいて、お客様の要求リードタイムに間に合わせるために、対応できる場所に在庫を持たなければいけません。お客様のリードタイムと製造リードタイムが全く同じであれば、在庫はゼロにできます。一番悪い状態は完成品在庫を山のように積んで、注文を待つことです。いつ売れるか分からない完成品在庫を持つことは非常にリスクが高いからです。在庫はなるべく上流工程に持つことで、ムダが生まれない生産ができます。

2012.4.23 『失敗』

最近、事故や不正、ミスを隠していたことが発覚して、逮捕・処分・倒産などという状況に至る企業や公共団体などがあります。記者会見などで経営者はたいてい「知らなかった」などと言いますが、これは非常に大きな問題です。失敗をしたことよりも、失敗を隠すことがより大きな問題を呼ぶことを再度認識しましょう。とかく日本人は失敗を隠したがりますが、失敗を報告できる仕組みや社風をつくることは、管理・監督者の重要な役割のひとつです。

2012.4.20 『繰り返し作業』

どんな業種の作業や業務でも、ほとんどは繰り返し作業・業務です。違うのは繰り返しのサイクルの長さです。サイクルの長さが数秒から長いものは数年に1回というものもあるでしょう。毎日の作業・業務はその繰り返し作業の組み合わせなのです。サイクルの短い作業・業務のムダをとると、繰り返しの回数が多いので大きな効果が出ます。改革の効果が1秒だったとしても、1日に1,000回行う作業なら16分以上も作業時間短縮になるのです。

2012.4.19 『工数を低減する方法』

職場の作業の中で付加価値を生んでいない作業を見つけて、前後の作業への影響の少ないものから改革を着手して、工数低減する方法を考えてみましょう。道具などの位置合わせをする場合、目で見ながらしていたものを、見なくてワンタッチでできるようなことを考えたり、道具や部品の持ち替えをなくすための並べ方や方向を統一するなど、ひとつひとつの動作に着目してムダを見てみると工数は低減できます。お金をかけずにちょっとしたことでも工数が減ることがあります。

2012.4.18 『製造以外のつくりすぎ』

“つくりすぎのムダ”は製造業だけのムダに思われがちですが、事務などのどんな仕事にも共通に発生してしまうムダです。たとえば請求書などにあらかじめナンバリングや社印を押しておいたりしますが、書式や社名、住所、電話番号が変わるとそれらはすべてムダになってしまいます。つくってしまったものは、使うまで在庫として置いておかなければいけませんし、それにも費用がかかります。さらにつくったものに、様々なムダが隠されてしまうことにも注意しましょう。

2012.4.17 『仕事の覚え方』

日本では古来より仕事のノウハウなどは、先輩の仕事を見て盗むということがよしとされてきました。しかしこれでは、仕事をできるようになるまでに長い年月がかかってしまいます。現代のような激動の時代では、新製品の立ち上がりのスピードに間に合いません。仕事の手順や要点をまとめた“作業手順書”や“標準作業票”を作りましょう。それをもとに教育をすると、最低限それを見ながらやれば仕事が完成できます。後は慣れればスピードは上がります。

2012.4.16 『破られるルール』

道具が決められた場所にいつも戻っていないという現象が発生しているとき、作業者に「道具は決められた場所に戻せ!」という指導だけしていないでしょうか?単にルールを守らせるということも重要ですが、何度もルールが守られないということは、ルールを守りにくい理由があるはずです。例えば決められた場所が、体をひねらないと戻せないなどのやりにくい理由が隠れているのです。その理由を見つけてルールを守りやすい状態を作ることが、ルールを守らせるには重要です。

2012.4.13 『問題はない』

改革活動をはじめようとするとき「問題はありません。今が一番です。」などと言われることがある。変える必要性を認めてしまうと、今までを否定されることに感じて、問題などないと思ってしまうようであるが、これは問題があることにさえ気づいていない、もしくは黙認してしまっているという一番悪い状態です。どこかに問題は隠れているはずだと考えて、何が問題を隠しているかということに注目しましょう。問題解決の第一歩は問題発見なのです。

2012.4.12 『目で見る管理』

“目で見る管理”とは職場の状態が一目で分かり、問題点や対策のポイントがすぐに分かるような管理の方法のことです。これは職場で働く全員に必要な情報がすべて目で見える形で表示されていて、誰でも見れば分かる状態になっていることが前提です。例えば入荷品の遅れや進み、製品の品質、量の過不足。これらがすべて目で見えるようになっていれば、問題もすぐにわかり誰でも改革のポイントを考えられる状態になっているといえます。

2012.4.11 『改革は無限』

「乾いたぞうきんをさらにしぼる」などとトヨタの改善のことを形容したりますが、これは改革の打つ手は無限にあるという意味です。ムダをみつけて排除しても、さらにその奥のムダが顔を出します。また改革をしつくしたと思っていても、マンネリの中にムダは生まれてきます。改革のレベルが上がるごとに、見つかるムダのレベルも上がっていきます。レベルに合った改革手法をとりましょう。3Sも実施したレベルに合わせて手法が変わります。

2012.4.10 『からくり』

“からくり”とは新たな部品や動力をできる限り使わず、手作りで行う改革のことです。新たな動力を使わず、動いている設備の動力を使ったり、人間の歩行のエネルギーを使ったり、引力を使ったりします。そこに磁力やカム、てこ、ばね、滑車などを利用して、治具からワークを取り出したり、移動させたり、部品を供給したりして、人の作業を減らすことを考えます。“からくり”にはよく廃品を使用します。ペットボトルに水を入れておもりにしたり、身のまわりにあるモノを工夫してみましょう。

2012.4.9 『段取り改善』

「段取り七分に仕事三分」などというように、段取りは仕事の重要な要素です。段取りは“内”と“外”に分けることができます。外段取りとは設備や作業の稼働中にできる段取り作業をいい、内段取りとは設備や作業を停めないとできない段取り作業のことです。内段取りを外段取りに変えることにより、段取り時間は短縮できます。「ボルトは親の仇と思え!」という言葉もあるように、段取り替えでボルトを使っていると、くるくる回している時間はムダとなります。ボルトレスやワンタッチをできないか考えましょう。

2012.4.6 『設備カルテ』

“カルテ”とはもともと患者の病状・処置・経過などを記録しておくものですが、これを会社に応用して“設備カルテ”を作ってみましょう。設備の機番・定格・仕様などは当然ですが、消耗部品の品番や故障やメンテナンスの記録などを記入して管理します。記録することにより、これまでにどんな故障があったのか、メンテナンス時にはどんな異常があって、どのような処置をしたのかなどを把握できます。これを社内の設備、もちろんPCにも応用してみましょう。

2012.4.5 『清潔』

3S(整理、整頓、清掃)にもう一つ“清潔”を加えて、4Sと呼ぶこともあります。“清潔”は整理、整頓、清掃の3Sを守り、維持することです。3Sをすることで“清潔”な職場環境が構築できます。人でいうと安全で正しい標準作業。設備ではメンテナンスが行き届いて精度が維持されている状態。職場はゴミ・ホコリがなく、常にピカピカな状態が維持できているということが“清潔”ということです。“清潔”は仕事の品質の基本とも言われています。

2012.4.4 『在庫削減』

在庫は資産としての価値も持っていますが、基本的にはムダなものと考えましょう。在庫を減らすには、まず使用できない不良在庫や死蔵在庫は破棄し、使用できる在庫のうち使用頻度別に分けて、
1 1週間以内に使うもの
2 1ヶ月以内に使うもの
3 1年以内に使うもの
などに分けて、1年以上使っていないものは捨てるなどの処理をしましょう。もったいないと思うでしょうが、在庫を抱えていても借入れの金利や保管のためのコストなどが発生することを意識しましょう。

2012.4.3 『故障ゼロ』

設備故障の主な原因はすべて人によるものです。故障原因は
1 使用条件の不備
2 使用条件の不遵守
3 設計上の問題点の未解決
4 使用者の技能の欠如
5 経年劣化復元の未着手
に大別できます。これらが複合的に発生して、設備故障となるのです。故障した際にこれらのうち1つを解決して、使用を再開してしまうと問題点が残ったままなので、必ずまた故障が発生します。“故障ゼロ”を目指す場合は、故障が発生した本当の原因である“真因”をつかみ対策することで達成できます。

2012.4.2 『丸投げ』

管理・監督者の皆さんは“丸投げ”体質になっていないか再度確認しましょう。会社や自分の上司から出された方針や目標を、部下にそのまま同じ数値や言葉で“丸投げ”をしていませんか?丸投げされた部下は、それをそのまま自分の部下に“丸投げ”しているかもしれません。丸投げではその後はたいてい、結果が出るまで報告もなく、評価もできなくなってしまいます。指示はよく吟味して的確な言葉などで出しましょう。結果が出ないのは自分の指示の悪さだと考えると良いでしょう。

1分間実践経営 | 1分間実践生産 | 1分間生産改革 | 1分間ビジネスコーチング
| 1分間マーケティング | 1分間名言 | 1分間接客の達人 | ウィークリーマーケティングの種
メールマガジン申し込みはこちら>>
メールマガジン登録・解除・変更一分間実践経営一分間実践生産一分間生産改革一分間ビジネスコーチング一分間マーケティング一分間名言一分間接客の達人マーケティングの種