メールマガジン・一分間生産改革

“窮しなければ知恵が出ない”という言葉があります。“窮”という字は穴の中に体が入れられて、弓で狙われているという、にっちもさっちもいかなく動きがとれない状態をあらわしています。改革を進めていくと、このように窮した状態に陥る時がありますが、そんなときには知恵が出てきて思わぬ打開策が思いついたりします。現状の困った状態ばかりに目を向けずに、解決方法がないかや阻害要因の排除をしてみましょう。

管理を徹底するというと、ルールを作ってガチガチに固めて、そのルールに沿って実施されているか監査を行うという堅いイメージがありますが、３Ｓができている職場であれば、そんな必要はありません。３Ｓができている職場であれば“目で見る管理”ができているので、職場の状況を見渡しただけでどんな状態が分かります。つまり管理を徹底するということは“見る”だけでいいのです。一目で状況が分かる職場は、変化にも素早く対応できます。

清掃は安全や品質のためにやらなくてはいけない作業ですが、清掃時間は付加価値を産む仕事ではないので、なるべく短くした方が良いのです。清掃の道具を手元に定位置管理したり、カバーなどをワンタッチで外せるようにダルマ穴にしたりしておくと、素早く清掃作業ができます。また“一作業一清掃”の考え方でひとつの作業が終わったら、清掃をしてそれから次の作業に移るという標準作業にすると、常にキレイな状態の職場になります。

お客様から注文をいただいて、お客様の要求リードタイムに間に合わせるために、対応できる場所に在庫を持たなければいけません。お客様のリードタイムと製造リードタイムが全く同じであれば、在庫はゼロにできます。一番悪い状態は完成品在庫を山のように積んで、注文を待つことです。いつ売れるか分からない完成品在庫を持つことは非常にリスクが高いからです。在庫はなるべく上流工程に持つことで、ムダが生まれない生産ができます。

最近、事故や不正、ミスを隠していたことが発覚して、逮捕・処分・倒産などという状況に至る企業や公共団体などがあります。記者会見などで経営者はたいてい「知らなかった」などと言いますが、これは非常に大きな問題です。失敗をしたことよりも、失敗を隠すことがより大きな問題を呼ぶことを再度認識しましょう。とかく日本人は失敗を隠したがりますが、失敗を報告できる仕組みや社風をつくることは、管理・監督者の重要な役割のひとつです。

どんな業種の作業や業務でも、ほとんどは繰り返し作業・業務です。違うのは繰り返しのサイクルの長さです。サイクルの長さが数秒から長いものは数年に1回というものもあるでしょう。毎日の作業・業務はその繰り返し作業の組み合わせなのです。サイクルの短い作業・業務のムダをとると、繰り返しの回数が多いので大きな効果が出ます。改革の効果が1秒だったとしても、1日に1,000回行う作業なら16分以上も作業時間短縮になるのです。

職場の作業の中で付加価値を生んでいない作業を見つけて、前後の作業への影響の少ないものから改革を着手して、工数低減する方法を考えてみましょう。道具などの位置合わせをする場合、目で見ながらしていたものを、見なくてワンタッチでできるようなことを考えたり、道具や部品の持ち替えをなくすための並べ方や方向を統一するなど、ひとつひとつの動作に着目してムダを見てみると工数は低減できます。お金をかけずにちょっとしたことでも工数が減ることがあります。

“つくりすぎのムダ”は製造業だけのムダに思われがちですが、事務などのどんな仕事にも共通に発生してしまうムダです。たとえば請求書などにあらかじめナンバリングや社印を押しておいたりしますが、書式や社名、住所、電話番号が変わるとそれらはすべてムダになってしまいます。つくってしまったものは、使うまで在庫として置いておかなければいけませんし、それにも費用がかかります。さらにつくったものに、様々なムダが隠されてしまうことにも注意しましょう。

日本では古来より仕事のノウハウなどは、先輩の仕事を見て盗むということがよしとされてきました。しかしこれでは、仕事をできるようになるまでに長い年月がかかってしまいます。現代のような激動の時代では、新製品の立ち上がりのスピードに間に合いません。仕事の手順や要点をまとめた“作業手順書”や“標準作業票”を作りましょう。それをもとに教育をすると、最低限それを見ながらやれば仕事が完成できます。後は慣れればスピードは上がります。

道具が決められた場所にいつも戻っていないという現象が発生しているとき、作業者に「道具は決められた場所に戻せ！」という指導だけしていないでしょうか？単にルールを守らせるということも重要ですが、何度もルールが守られないということは、ルールを守りにくい理由があるはずです。例えば決められた場所が、体をひねらないと戻せないなどのやりにくい理由が隠れているのです。その理由を見つけてルールを守りやすい状態を作ることが、ルールを守らせるには重要です。

改革活動をはじめようとするとき「問題はありません。今が一番です。」などと言われることがある。変える必要性を認めてしまうと、今までを否定されることに感じて、問題などないと思ってしまうようであるが、これは問題があることにさえ気づいていない、もしくは黙認してしまっているという一番悪い状態です。どこかに問題は隠れているはずだと考えて、何が問題を隠しているかということに注目しましょう。問題解決の第一歩は問題発見なのです。

“目で見る管理”とは職場の状態が一目で分かり、問題点や対策のポイントがすぐに分かるような管理の方法のことです。これは職場で働く全員に必要な情報がすべて目で見える形で表示されていて、誰でも見れば分かる状態になっていることが前提です。例えば入荷品の遅れや進み、製品の品質、量の過不足。これらがすべて目で見えるようになっていれば、問題もすぐにわかり誰でも改革のポイントを考えられる状態になっているといえます。

「乾いたぞうきんをさらにしぼる」などとトヨタの改善のことを形容したりますが、これは改革の打つ手は無限にあるという意味です。ムダをみつけて排除しても、さらにその奥のムダが顔を出します。また改革をしつくしたと思っていても、マンネリの中にムダは生まれてきます。改革のレベルが上がるごとに、見つかるムダのレベルも上がっていきます。レベルに合った改革手法をとりましょう。３Ｓも実施したレベルに合わせて手法が変わります。

“からくり”とは新たな部品や動力をできる限り使わず、手作りで行う改革のことです。新たな動力を使わず、動いている設備の動力を使ったり、人間の歩行のエネルギーを使ったり、引力を使ったりします。そこに磁力やカム、てこ、ばね、滑車などを利用して、治具からワークを取り出したり、移動させたり、部品を供給したりして、人の作業を減らすことを考えます。“からくり”にはよく廃品を使用します。ペットボトルに水を入れておもりにしたり、身のまわりにあるモノを工夫してみましょう。

「段取り七分に仕事三分」などというように、段取りは仕事の重要な要素です。段取りは“内”と“外”に分けることができます。外段取りとは設備や作業の稼働中にできる段取り作業をいい、内段取りとは設備や作業を停めないとできない段取り作業のことです。内段取りを外段取りに変えることにより、段取り時間は短縮できます。「ボルトは親の仇と思え！」という言葉もあるように、段取り替えでボルトを使っていると、くるくる回している時間はムダとなります。ボルトレスやワンタッチをできないか考えましょう。

“カルテ”とはもともと患者の病状・処置・経過などを記録しておくものですが、これを会社に応用して“設備カルテ”を作ってみましょう。設備の機番・定格・仕様などは当然ですが、消耗部品の品番や故障やメンテナンスの記録などを記入して管理します。記録することにより、これまでにどんな故障があったのか、メンテナンス時にはどんな異常があって、どのような処置をしたのかなどを把握できます。これを社内の設備、もちろんPCにも応用してみましょう。

３Ｓ（整理、整頓、清掃）にもう一つ“清潔”を加えて、４Ｓと呼ぶこともあります。“清潔”は整理、整頓、清掃の３Ｓを守り、維持することです。３Ｓをすることで“清潔”な職場環境が構築できます。人でいうと安全で正しい標準作業。設備ではメンテナンスが行き届いて精度が維持されている状態。職場はゴミ・ホコリがなく、常にピカピカな状態が維持できているということが“清潔”ということです。“清潔”は仕事の品質の基本とも言われています。

在庫は資産としての価値も持っていますが、基本的にはムダなものと考えましょう。在庫を減らすには、まず使用できない不良在庫や死蔵在庫は破棄し、使用できる在庫のうち使用頻度別に分けて、
1 1週間以内に使うもの
2 1ヶ月以内に使うもの
3 1年以内に使うもの
などに分けて、1年以上使っていないものは捨てるなどの処理をしましょう。もったいないと思うでしょうが、在庫を抱えていても借入れの金利や保管のためのコストなどが発生することを意識しましょう。

設備故障の主な原因はすべて人によるものです。故障原因は
1 使用条件の不備
2 使用条件の不遵守
3 設計上の問題点の未解決
4 使用者の技能の欠如
5 経年劣化復元の未着手
に大別できます。これらが複合的に発生して、設備故障となるのです。故障した際にこれらのうち１つを解決して、使用を再開してしまうと問題点が残ったままなので、必ずまた故障が発生します。“故障ゼロ”を目指す場合は、故障が発生した本当の原因である“真因”をつかみ対策することで達成できます。

管理・監督者の皆さんは“丸投げ”体質になっていないか再度確認しましょう。会社や自分の上司から出された方針や目標を、部下にそのまま同じ数値や言葉で“丸投げ”をしていませんか？丸投げされた部下は、それをそのまま自分の部下に“丸投げ”しているかもしれません。丸投げではその後はたいてい、結果が出るまで報告もなく、評価もできなくなってしまいます。指示はよく吟味して的確な言葉などで出しましょう。結果が出ないのは自分の指示の悪さだと考えると良いでしょう。

“清掃”とはルールを決めて掃除をすること。ゴミなし、汚れなしの状態にすることですが、清掃の基準を作ることは維持・管理をする上で大切です。基準とはどの程度キレイにするかということですが、これを口頭や文書で伝えるのは難しいことです。“清掃基準”には清掃場所ごとの道具と手順を明確にしましょう。またその場所を清掃する時間を決めることで、どの程度キレイにすればよいかが明確になります。

“作業効率の向上”考えるとき、人の作業と設備の作業を分けて考えます。ネック工程・設備がどこなのかを見定めます。 人の作業がネックの場合は、
・動作距離や歩行距離の短縮
・作業高さの統一
・腰かがめ作業の撲滅
設備の作業がネックの場合は、
・エアカットなど付加価値を生んでいない時間短縮
・多台持ちによる手待ち時間短縮
・段取り替え時間短縮
などをそれぞれ着手します。また人の作業と設備の作業の組み合わせを見直し再配分するだけでも効率が上がります。

作業の細かい部分を知っているのは実際に作業をしている人です。管理監督者は実際に作業をしている作業者の意見に耳を傾けましょう。特にその中の作業の“工夫”に対する意見をよく聞きましょう。提案制度を設けるのもいいでしょう。もちろん生産性向上が目的の一つですが、作業者の改善に対するモチベーションの向上やコミュニケーションアップが大きな目的です。提案を評価して報奨金を出したりすることでモチベーションが上がることもあります。

“余裕”がある作業者やラインは、必ずと言っていいほど先の作業をやって先食いをします。つまり必要以上に作りすぎや、やりすぎてしまうのです。作りすぎるということは、作業者が多すぎて、材料費・光熱費・副資材などの先食いが発生してしまいますし、完成品・仕掛在庫が増え、置き場も占領してしまうなど様々なムダが発生します。忙しい“いつか”のことを想定して作りすぎると、ムダが発生してしまう罪悪であると考えましょう。

生産改革で重要なことはまず、ムダを見る意識を持つことです。ムダを見つけるには目的を持って“みる”方法を変えることです。
「見る」目に入ってきたものをみる。目的を持って現場にムダをみに行く。
「観る」職場の様子をみる、現状分析をする。
「視る」視察など、よく注意をしてみる。
「看る」手と目からできているこの文字は、職場のムダを隅々まで把握して判断する。
“みる”という行動の先にムダを探すことができます。見つけたムダは取ることができます。

市場のニーズは常に変化しています。それに対する会社の対応も常に変化しなければいけません。それとともに必要なものも常に変化します。その時必要だと思って買ったものでも、状況の変化によって今は要らないが、いつか要るモノに変わってしまうことがあります。さらに状況が変わって本当に不必要なものに変わってしまうこともあります。いつかは要るモノが職場にたまってくると、本当に必要なものが隠れてしまい、どんどんムダが発生します。

生産改革活動で重視しなければいけないのが“安全作業”です。いくら生産性が高くても安全な作業でなければ、それは生産性を悪くしてでも“安全作業”に変えなければいけません。ひとたび事故が起こってしまえば、最悪の場合は操業停止をしなければいけません。本人がいくら注意しても、ミスや錯覚や勘違いなどで不安全になることもあります。安全のためのしくみ作りが大切です。挟み込まれ防止のために、起動スイッチ二つにして両手で同時に押すなどの対策もあります。

リードタイムとは、ある特定の状態に達するまでの期間のことです。例えば生産工場で言うと“生産リードタイム”は材料を投入して製品として完成するまでの時間のことです。 リードタイム短縮のポイントは、
1 停滞時間を徹底的に短縮する
2 小ロット生産に切り替える
3 段取り改善をして段取り時間を短縮する
4 等量化、同期化、１個流し化をしていく
“リードタイム短縮”をして顧客の希望納期を守ることが、顧客満足につながります。

生産性向上とは投入エネルギーをできるだけ少なくして、最大の産出を生むということです。“生産性向上活動”は生産改革活動の基本ですが、現代の厳しい時代では効果を出さないと経営がどんどん苦しくなってしまいます。そこで生産性向上のさらに上のレベルの“原価低減”を企業経営の中心目標と位置づけましょう。日々のあらゆる活動を見直しをして、いかに原価が下がるかを常に考え議論し、改革を実施してみましょう。

清掃はルールを決めて掃除をすること。ゴミなし、汚れなしの状態にすることですが、清掃の究極の目的は“汚れない清掃”です。汚れたら清掃をするという状態から、汚れが発生しない清掃のしくみを作ることです。常にゴミなし、汚れなしの状態にどうしたらできるか考えましょう。その一つが“一作業一清掃”というしくみです。一つの作業をしたら清掃をするという標準作業にすると、ゴミや汚れが発生する作業のすぐ後で清掃でき、飛散も防げます。

“目で見える化”を実施すると、言葉を多く交わさなくても物事が正確に伝わります。また、作業・業務の進捗なども見るだけで分かるので、報告を受けるよりも早く現在の状況が把握できます。問題のある箇所などには“アンドン”が点灯しているので、どの工程で問題が発生しているか分かります。コミュニケーションの不足で、企業の中では様々な問題が発生することがあります。改革活動をするとこのようなコミュニケーションギャップがなくなっていきます。

同じ品種を同じときにまとめてつくる量を生産ロットと言います。これまでこの量はできるだけ大きい方が生産効率が高いとされてきました。しかし現在は多品種少量の時代です。“１個流し”とは生産ロットを１で作るということです。市場のニーズに合わせて必要な時に必要な数を必要なだけ作れるしくみを作りましょう。ただ１個づつ作ると、運搬も段取り替えも回数が増えてしまいます。まわりの改善も含めて実施して初めて“１個流し”が完成する理想の製造方法です。

“標準作業票”とはラインごとや作業者ごとに作業の範囲などを図示したもので、行程のレイアウトを上から見た図に、各作業工程と標準作業の３要素の他に品質確認、安全注意などの記号で記入します。誰にでもラインの作業状態をわからせるように提示して、改善の道具、管理の道具、そして指導の手段とします。管理監督者の作業のさせ方の意思表示で、作業順序がわかり、目で観る管理の道具です。

職場で問題があったら、何よりも作業・業務の推進を優先して対処をしてすぐに作業を再開していませんか？これでは問題があった本当の原因、真因（しんいん）が発見も改革もされずに残ってしまいます。このままだとまた同じ問題が発生する可能性があります。問題があったら思い切って作業を止めて、原因追究をしましょう。これは決して職場を止めたいからではなく、止まらない、問題のない理想の職場を作るために止めるのです。

整頓とは誰でも取ることができて戻すことができる状態にすることですが、実施した後乱れないようにするには、乱れない仕組みを作ることがポイントです。乱れない仕組みの基本は戻せる仕組みです。それには３Ｔの手法を使います。
1 モノの置き場を決める
2 置き場には置く物の名前を表示する
3 置く量を決める
また新たに置く物が発生した際にも、すぐに３Ｔを行います。ちょっとだけだからという気の緩みが、職場の乱れにつながります。

改革は様々な文献を読んだり、セミナーで手法を学んだり、指導を受けているだけでは全く意味がありません。“わかる”と“かわる”は文字が入れ替わっただけの言葉ですが、結果は全く違います。いくら“わかって”いても改革は進みません。得た知識をもとに作業・業務や職場を“かえる”ことが重要です。小さなことでも“かえる”ことをしましょう。どう“かえた”ら早く・安くできるかを考え実施しましょう。

生産改革の重要な考え方の一つが“現場主義”です。現場に運営、管理、改革等の権限を置き、それらを確実に実施できるようにします。現場の工夫でいろいろなことが変えられるようにしておきましょう。改革は、1.作業改革 2.設備改革 3.工程改革 4.製品改革 の順序で考えます。いきなり工程改革を着手しても、作業中のムダが残ったままでは、効果は上がりません。徹底して現場を見て何がムダかを見出しましょう。

工程と工程の間の距離が離れていると、ムダな運搬や仕掛在庫が発生してしまいます。そこで工程間の距離を縮めるとこれらの問題を無くすことができます。これを工程間の“間詰め”と言います。“間詰め”をするとさらに工程間の助け合いができたり、手待ちがなくなったりできます。またこのような工程を作ると、増産減産に対応ができるようになります。受注が多い時は増員し、受注が少ない時には少人化できます。

“可動率”とは設備や冶工具などが使用したい時に使用できる割合を表したもので、100％が理想です。しかし実際は故障や整備中であったり、段取り替えでこの割合が減ってしまいます。“稼働率”はある品種や作業に割り当てた時間を100として、実際に使用した時間の割合を表したものです。こちらの“稼働率”は100％がいいとは限りません。例えば日当たり100個作れる設備で今日の必要数は80個だったとすると、“稼働率”100％で作ってしまうと、作りすぎのムダを生みます。この場合は80％が最適です。

“整理”とは要るモノと要らないものを分けて、要らないものを捨てることと定義されていますが、“捨てない整理”という考え方もあります。要らないものを捨てるということは、不要物が発生するから捨てるのです。不要物が発生したから捨てるという事後整理から、不要物が発生しない事前整理を考えればいいのです。必要なモノを、必要な時に、必要なだけ購入・販売すれば、捨てることがなくなります。